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Migros - Ein M besser

Interview

«Ich will, dass man wieder stolz ist auf die SBB»

Der neue SBB-Chef Vincent Ducrot hat mit einer Pandemie, tiefen Passagierzahlen und vielen Baustellen zu kämpfen. Im Gespräch sagt er, was er von Nachtzügen, Dynamic Pricing und Digitalisierung hält.

Text Benita Vogel, Laurent Nicolet
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Illustrationen: Oriana Fenwick

Herr Ducrot, arbeiten Sie wieder Vollzeit im Büro?
Ich bin noch ab und zu im Homeoffice. Es eignet sich für Sitzungen mit Mitarbeitenden an verschiedenen Standorten. Normalerweise bin ich aber im Büro.

Da sind Sie bestimmt froh. Als alleinerziehender Vater von sechs Kindern war der Lockdown sicher anstrengend.
Ja, wir waren zu siebt zu Hause. Manchmal war unser WLAN überlastet. Aber ich war öfter zu Hause als sonst, das war auch schön.

Endlich können wir diese Frage mal einem Mann stellen: Wie gehen Sie mit der Doppelbelastung von Beruf und Familie um?
ir sind sehr gut organisiert. Meine Kinder sind zwischen 13 und 27 Jahre alt. Sie schreiben mir Nachrichten: «Papa, wir haben ein Problem. Papa, wir haben vergessen, Brot zu kaufen, kaufst du welches?» Ich kann schnell und unkompliziert reagieren und auch mal aus einer Sitzung heraus antworten. Klar, es ist nicht immer einfach. Ich arbeite viel. Die Kinder sehen ihren Vater manchmal öfter in der Zeitung als zu Hause.

Sie sind viel mit dem Zug unterwegs. Hat Ihnen die Maskenpflicht die Lust am Zugfahren nicht verdorben?
Nein. Zu Beginn dachte ich zwar, oje, das wird schwierig mit den Masken. Aber jetzt geht es ganz gut. Ich habe immer welche in der Innentasche meines Kittels, damit ich sie nicht vergesse. Die Maskenpflicht einzuführen, war eine gute Entscheidung. Es hat geholfen, die Leute zu beruhigen. Die Kunden halten sich wirklich gut daran. Dafür bedanke ich mich.

Masken-Verweigerer im Zug sind kein Thema?
Es gibt einen grossen sozialen Druck. Die Leute, die etwa aus medizinischen Gründen keine Maske tragen können, bekommen das zu spüren. Ohne Maske werden sie von allen angestarrt. Ich hatte letzte Woche einen Fall, bei dem andere Passagiere unhöflich wurden. Das kommt vor. Aber angesichts der Million Passagiere, die wir täglich von A nach B bringen, stellt die Maskenpflicht kein Problem dar.

Während des Lockdowns hatten die SBB nur einen Zehntel der normalen Kundenzahl. Wie viele sind es heute?
Wir sind heute auf 80 Prozent des Vor-Corona-Niveaus. Es fehlen uns die Touristen. Fast alle internationalen Zugsverbindungen sind leer. Zudem sind die Pendlerzahlen noch eher tief.

Ein Bähnler durch und durch

Vincent Ducrot (58) ist seit dem 1. April 2020 SBB-Chef. Der Freiburger studierte Elektroingenieur mit Schwerpunkt Informatik an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (EPFL) in Lausanne. Zwischen 2011 und 2020 war er Generaldirektor der Freiburgischen Verkehrsbetriebe (TPF). Ducrot kennt die SBB von früher. Zwischen 1993 und 2011 arbeitete er in verschiedenen Abteilungen bei den Bundesbahnen, am Schluss als Leiter Personenverkehr. Ducrot ist seit 2017 verwitwet und lebt mit sechs Kindern im Kanton Freiburg.

Wird sich das je wieder normalisieren?
Die Fernarbeit wird noch eine Weile andauern, wenn auch in einem geringeren Ausmass als heute. Schon vor der Krise boten moderne Firmen Homeoffice an. Unsere Leute nutzten dies einen Tag die Woche. Ich glaube nicht, dass es längerfristig darüber hinausgehen wird. Sobald man Projekt- oder Teamarbeit zu erledigen hat, müssen sich die Leute persönlich treffen. Es wird in kleinen Schritten aufwärtsgehen und noch etwas Zeit benötigen. Bis 2024 werden die Passagierzahlen wieder auf dem Vor-Corona-Niveau liegen.

Werden die SBB so lange rote Zahlen schreiben? Im ersten Halbjahr war es fast eine halbe Milliarde Franken.
Nein, das denke ich nicht. Mit der einsetzenden Erholung werden wir uns gegen Ende Jahr wieder einem Gleichgewicht nähern. Daran arbeiten wir.

Das GA sorgt für Diskussionen. Der Preisüberwacher fordert eine abgespeckte Pendlerversion. Gab es viele Kündigungen?
Nicht wirklich. Zurzeit haben sieben bis acht Prozent der Kunden das GA nicht erneuert, dies bei einer Gesamtzahl von einer halben Million GA. Es bleibt ein sehr gutes Angebot. Die meisten Leute haben ihr Abo nach einem halben Jahr komplett amortisiert. Wer es im Januar kauft, hat es im Juni herausgefahren. Mit Homeoffice verschiebt sich dies jetzt halt etwas nach hinten.

Die Sparbillette haben Sie zurückgefahren. Wieso?
Sparbillette sind sehr beliebt und ein Erfolg. Wenn man aber gar keinen Verkehr hat, wie während des Lockdowns, muss man auch keine Spartickets anbieten. Jetzt ist das Angebot aber schon wieder gestiegen. Wir können es innerhalb weniger Tage flexibel steuern, je nachdem, wie sich die Züge füllen.

Der Erfolg der Sparbillette zeigt, dass tiefere Preise mehr Passagiere bringen. Hätten Sie nicht mehr Kunden, wenn die Preise generell sinken würden?
Über die Tarife muss die Branche entscheiden, nicht die SBB. Was ich sagen kann: Der Zug hat den Ruf, teuer zu sein. Aber man muss wissen, dass das GA einen mittleren Kilometerpreis von rund 10 Rappen hat, das Halbtax einen von rund 25 Rappen. Das ist nichts, verglichen mit den Kosten eines Auto-Kilometers, der bei über 70 Rappen liegt. So viel kostet in etwa auch der volle Bahntarif. Im Regionalverkehr bezahlt ein Passagier im Schnitt etwa ein Drittel der anfallenden Kosten, den Rest bezahlt der Staat. Wenn die Preise generell gesenkt würden, müsste man das unbedingt mit mehr Kunden kompensieren können. Aber die dürfen dann nicht in den Stosszeiten reisen. Sonst müssten wir die Infrastruktur noch stärker ausbauen. Das wollen wir nicht, wir wollen lediglich die weniger gut ausgelasteten Züge besser füllen.

Wieso nicht gleich Dynamic Pricing einführen?
In den Stosszeiten verlangen Sie höhere, wenn die Züge nicht ausgelastet sind, tiefere Preise. Das sind die Leute in der Schweiz nicht gewohnt. Dynamic Pricing ist an ein definiertes Angebot, etwa einen bestimmten TGV-Zug, gebunden. Wir machen aber Massentransport und wollen ein Maximum an Leuten möglichst flexibel transportieren. Wenn wir hier eine Viertelstunde länger reden, nehmen Sie halt den späteren Zug. Das könnte man mit Dynamic Pricing nicht mehr. Deshalb verzichten wir darauf, ausser die Politik entscheidet sich eines Tages, Mobility Pricing einzuführen. Dann wären alle Verkehrskanäle gleichermassen betroffen.

Viele Kunden können es nicht fassen, dass täglich 200 Züge ausfallen, weil der SBB Lokführer fehlen. Wie konnte es so weit kommen?
Dahinter stecken eine fehlerhafte Planung und Corona. Als wir vor zwei Jahren die Ausbildungsklassen der Lokführer geplant haben, wurde der Bedarf unterschätzt. Kommt hinzu, dass wir diesen Frühling nicht genügend ausbilden konnten, weil wegen Corona nicht zwei Personen in der Lokomotive sein durften. Sie konnten zwar die theoretische Ausbildung absolvieren, aber nicht die praktische. So sind wir mit der Ausbildung verspätet. Dieser Engpass tut mir wirklich leid.

Müssen Passagiere weiterhin mit Pannen und Verspätungen rechnen?
Die Anzahl Pannen ist verglichen mit der Anzahl Kilometern, die wir jährlich mehr fahren, gesunken. Das analysieren wir genau. Klar sind wir noch nicht auf dem Niveau, das wir gerne hätten, wir arbeiten aber daran. Die Verspätungen haben mit den zu vielen Baustellen im vergangenen Jahr zu tun. Vor allem in der zweiten Hälfte hatten wir zu viele. Die Züge konnten teilweise nicht mehr alle rechtzeitig passieren. Hier haben wir einen Mechanismus erarbeitet, um diese Planungsfehler zu vermeiden. Heute sind wir pünktlicher. Verglichen zum letzten Jahr ist unsere Pünktlichkeit um 2 Prozentpunkte auf 93,6 Prozent gestiegen.

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Ach ja? Das fühlt sich gar nicht so an.
Klar, das persönliche Empfinden ist immer anders. Wenn ich im Zug sitze und er Verspätung hat, dann nervt mich das auch. Es fahren 9000 Züge im Tag, da können wir Verspätungen leider nicht ausschliessen. Aber wir arbeiten daran.

Genervt sind auch die Velofahrer, die keinen Platz für ihre Zweiräder im Zug finden.
Der Velotransport hat sich in diesem Jahr verdoppelt, das ist ein Megatrend. Wenn wir aber mehr Platz für die Velos zur Verfügung stellen, fehlen Sitzplätze für die Passagiere. Der Zug ist 400 Meter lang, wir können ihn nicht länger machen. Nun müssen wir pragmatische Lösungen finden. Im November treffen wir verschiedene Fahrradorganisationen, um Lösungen zu diskutieren. Einige Ideen haben wir bereits.

Im neuen Fahrplan fällt auf, dass internationale Verbindungen schneller werden. Ist der Zug das neue Kurzstreckenflugzeug?
Ja, ob in München, Mailand oder Rom – überall wird man schneller ankommen. Das gibt uns in der Klimadebatte Auftrieb. Wenn man Bern–Rom in sechs Stunden fahren kann, wird der Zug eine attraktive Alternative zum Fliegen. Es gibt einige Unternehmen, deren Mitarbeitenden alle Strecken unter vier Stunden nur noch im Zug zurücklegen.

Deshalb bauen Sie mit den Österreichischen Bundesbahnen das Nachtzug-geschäft in den nächsten Jahren aus.
Auf der Nachtzugstrecke, die wir noch haben, verzeichneten wir im vergangenen Jahr ein Viertel mehr Nachfrage. Das ist interessant. Die ÖBB haben nach dem Lockdown erst 70 Prozent des Passagieraufkommens von Vor-Corona-Zeiten erreicht, bei den Nachtzügen liegen die Zahlen bereits darüber. Es gibt eine wirkliche Nachfrage, auch wenn es eine Nische bleiben wird.

Werden Nachtzüge rentieren?
In den ersten Jahren sicher nicht. Wenn die steigende Nachfrage aber sieben, acht Jahre anhält, könnten wir die Gewinnschwelle erreichen. Im neuen CO2-Gesetz gibt es die Möglichkeit, Mittel aus dem Klimafonds für Nachtzüge zu beantragen, das werden wir sicher tun – vorbehältlich eines möglichen Referendums. Man darf aber nicht vergessen, der Zug fährt einmal pro Tag, das Flugzeug fliegt in der gleichen Zeit sieben Mal hin und her. Dafür gewinnt man mit dem Zug einen Tag mehr vor Ort: Sie schlafen in der Nacht und kommen am Morgen schon an.

Sofern man in Nachtzügen schlafen kann.
Viele haben noch die Reisen in den Sechser-Couchette-Abteilen im Kopf. Das war eher wie auf dem Viehmarkt als auf einer Reise. Davon sind wir heute weit entfernt. Die Züge, die die ÖBB kaufen und mit den SBB betreiben, sind Hotels auf Rädern. Da sage ich nur: wow!

Bei den SBB sind Sie heute Chef von 33 000 Mitarbeitenden. Vorher leiteten Sie die Freiburgischen Verkehrsbetriebe mit 1000 Angestellten. Ein grosser Unterschied.
Die Zahlen und die Grösse sind anders. Aber das Prinzip, die Themen und Probleme bleiben die gleichen. Und die SBB haben einen entscheidenden Vorteil: Ich habe immer genügend Ressourcen, um ein Projekt zu lancieren. Diese komfortable Situation hat man bei kleinen Unternehmen nicht.

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Man hört, es sei, als ob Sie noch die kleine Firma führten. Sie gingen zu sehr ins Detail.
Ich will, dass die Dinge gut erledigt werden, und um sie zu verstehen, muss man sich manchmal fürs Detail interessieren. Es gibt Bereiche, in denen wir uns mehr anstrengen müssen. Wenn wir diese Probleme gelöst haben, werde ich mich anderen Dingen widmen.

Ihr Vorgänger hatte viele Visionen, etwa im Bereich der Digitalisierung. Sie scheinen davon weniger begeistert.
Das stimmt so nicht. Ich habe schon bei den Freiburger Transport-Betrieben das Ticket-System Fairtiq lanciert. Die SBB müssen auf Digitalisierung setzen, unbedingt. Mein Vorgänger liess viele Projekte entwickeln. Ich will diese neuen Angebote konsolidieren und auf der Plattform SBB Mobile integrieren. Ich will kombinierte Mobilität anbieten. Ein Beispiel: Wir haben 40 000 Parkplätze, und niemand weiss es. Ich will erreichen, dass Kundinnen und Kunden gleichzeitig einen Parkplatz reservieren, das Zugticket kaufen und ein Auto für die Weiterfahrt mieten können. Ich teile die gleichen Ideen wie mein Vorgänger, aber fokussiere auf das Basisgeschäft.

Ihre Ziele wie Pünktlichkeit und gute Qualität scheinen aber nicht sehr visionär.
Sie entsprechen dem, was die Kunden von uns verlangen. Sie wollen ein Bahnnetz, das verlässlich ist und gut funktioniert. Das hatten wir aus den Augen verloren. Die Digitalisierung und die Verbesserung der Kundeninformationen gehören zum Kerngeschäft. Das müssen wir im Griff haben, ohne gross darüber zu sprechen. Es ist visionär, mit dem Kunden im Mittelpunkt über die Zukunft nachzudenken. Jede Innovation muss im Dienst des Menschen stehen.

Ein weiteres Ziel könnte sein, endlich eine Frau in die wKonzernleitung zu berufen.
Im Verwaltungsrat haben wir drei Frauen. Auch in der erweiterten Konzernleitung sind Frauen vertreten. Das zeigt, dass wir Nachwuchs ausbilden. Wir führen seit einiger Zeit spezialisierte Programme für Frauen. So werden wir auch in der Konzernleitung bald Frauen haben.

Noch bevor Sie in sieben Jahren in Pension gehen?
Auf jeden Fall. Wir werden im Personenverkehr eine neue Funktion «Markt» haben, in diesem Bereich werden wir wahrscheinlich eine Frau für die Führung finden. Für den Bereich Eisenbahn ist es etwas schwieriger, Frauen zu finden, ohne sie selber auszubilden.

Wie werden Sie die SBB hinterlassen?
Ich will, dass man wieder stolz ist auf die Marke SBB. Das ging in den letzten Jahren etwas verloren. Wenn die Mitarbeitenden stolz sind, heisst das, dass sie gute Arbeit leisten und dass sie sich engagieren. Wenn die Kunden zufrieden sind, benutzen sie den öffentlichen Verkehr. Die SBB von morgen muss agiler sein, innovativer und verlässlicher. Daran arbeiten wir. Wir werden das erreichen.

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